現役機械工具商社 社長が語る！
連載：わが社の国内 生き残り戦略
  我が社のデフレ不況対策：生産性向上への対策！
             記事：Ｋ・マシン 代表取締役 菊井 健作

   昨今のデフレ不況、「川上インフレ」「川下デフレ」に対抗していこうとすれば、前回のコラムでも申し上げた通り、社員オペレーションの生産性を追及していかなければなりません。前回のコラムでは、販売数量の増加がそのまま業務作業量の増加につながらないシステムの必要性について述べました。
   さらに重要なことは、顧客からの「見積り依頼」への対応から、仕入先への「納期・価格問合せ」、さらに顧客への「見積り回答」、そして「受注」「仕入先への発注」「顧客への納期回答」「納品書発行」という流れを、いかに最小限の工数でさばくか、ということです。
   機械工具ビジネスは多品種少量で、膨大な数のオーダーをさばくことになりますから、こうした受注から納品までの業務をいかに効率化できるか、といったことがそのまま生産性に直結します。その点、当社が利用している販売管理システム「業務革命」の場合、一度作成した見積書が、その後の業務プロセスでも一環してデータ活用が可能なので、面倒な二度打ちが発生することはありません。
   またグーグル並みに過去のデータを検索し易い（あいまい検索機能）システムなので、過去に見積もったデータの再活用を、とても容易に行なうことができます。さらに仕入先マスタと実際の仕入れ業務が、ＦＡＸ自動送信機能などにより連動しているため、必然的に仕入先の一本化も促進

されます。前述のＦＡＸ自動送信機能を活用すれば、仕入先から相見積りを取ることも容易に行なえます。
   このように、営業面での生産性向上ばかりでなく、業務面での生産性向上も現在では重要なテーマなのです。
   

   

   

稼ぐ組織をつくる、管理職の為のリーダーシップ
【第１５回】　リーダーは「リスク」をとれ！
             記事　：船井総合研究所　　片山和也氏

   同時にリーダーがリーダー足りえるためには、リーダーはリスクをとらなければなりません。ではどのようにリスクをとらなければならないのか、わかり易い例を挙げてみたいと思います。
   例えば会議に出席しても何ら発言をしない人がいますが、これはリスクを取りたくないから発言しないのです。あるいは自分の考えやポリシーが無いから発言しないわけです。いずれにしても、会議に出る立場のリーダーとしては、おおいに問題だと言えます。
   まず、普段から問題意識を持っていなければ課題が見えませんから、会議で発言することはできません。一般社員とリーダーの違いは、問題意識を持っているか持っていないかという点に尽きます。問題意識を持つためには、仕事に対する自分なりの哲学やポリシーを持つことが必要です。
   その点が前回のコラムでお伝えした、リーダーは「哲学」を持て！という話なのです。
   またリーダーとして人の上に立つ立場になれば、常にリスクをとる覚悟が必要です。例えば経営者の場合は、常に自分の全財産をかけてリスクを取っています。
   当然、幹部として経営者をサポートする立場の人間も、リスクを取ることが求められます。リスクを取っている人間と

接するためには、自らもリスクをとらなければならないのです。例えば会議で不用意な発言や、考えの浅い発言をすれば上長から叱責を受けるかもしれません。しかし、経営者や上長の立場からすれば、会議で参加者が発言しないことがまず問題なのです。会議で発言しないのは、経営者や上長の立場からすれば「本当に真剣に考えているのか？」と不安になってしまうものなのです。
   それ以上に、「部下を勝たせる」ことが仕事であるリーダーとして、自分の権限の範疇で問題解決できない問題に対しては、さらに自分の上の上長なり、経営者の決裁や許可をとらなければならないことがあるはずです。そうした決裁や許可をとってくるのもリーダーの仕事であり、そう考えるとリーダーは必然的にリスクを取らなければ成り立たない仕事であるはずなのです。