現役機械工具商社 社長が語る！
連載：わが社の国内 生き残り戦略
  残業を削減するには「仕組み」づくりから！
             記事：Ｋ・マシン 代表取締役 菊井 健作

   円安の影響もあり、業績が良い機械工具商社もあれば厳しい会社もある様で、業界は二極化が進んでいる様です。当社はおかげさまで新規開拓等の成果もあり、業績は昨年対比１３０～１４０％で推移しています。
   とはいえ我々の業界は浮き沈みがありますから、売上が上がったからといって同じ様に間接経費が増えてしまっては、意味がありません。好況でも不況の時に備えて、常に筋肉質の経営を意識しておく必要があります。
   その点、当社の場合は間接経費の低減に販売管理システム「業務革命」が大きく貢献しています。
   例えば当社の場合、営業マン１５名に対して、女子事務員が４名しかいません。といって、女子事務員がオーバーワークかというとそうではなく、遅くても夜７時くらいには帰宅しています。当社の場合は２５年にわたり、日々業務改善を行いながら、その改善の内容を販売管理システム「業務革命」に反映させてきました。
   昔は当社においても今より女子事務員の数が多く、かつ夜遅くまで残業を行うのが当たり前でした。しかし労務問題が厳しく取りざたされる昨今、かつての様な残業を行うことはできないでしょう。といって、人件費は即固定費につながりますから、安易に間接部門の人員を増やす訳にはいきません。特に昨今の賃金アップの風潮や社会保険費アップの流れの中で、極力間接経費は削減していかなければなりません。
   そうした中で重要なポイントは、いかにコンピューターでもって合理化を図るかということです。
   当社が２５年にわたり開発してきた販売管理システム「業務革命」は、三協システムサービス株式会社を通して外販も行っています。

   自社の業務をそのままコンピューター化しても、本当の意味での合理化にはなりません。本当の意味で合理化された仕事の流れに、ある程度自社の業務を合わせていくことが、本当の意味での合理化です。
   そうした意味で、ぜひ一度、販売管理システム「業務革命」をご覧いただくことが、御社の筋肉質な経営に貢献するのではないでしょうか。
   

   

   

稼ぐ組織をつくる、管理職の為のリーダーシップ
【第３２回】部下・社員教育における叱ることの必要性
             記事　：船井総合研究所　　片山和也氏

   前回のコラムで、マネジメントを行う上で“叱る”というプロセスは避けて通れないと書きました。思い起こしてみれば、私自身が社会人になってからの経験を思い起こしても、叱られることなく成長することはなかったと思います。
   私自身の経験を書けば、私は船井総研に入社する前は商社に勤めていました。大学は工学部だったのですが、営業を志望したこともあり商社に入社しました。ところが最初に配属されたのは「技術本部」という文字通りの技術部隊で、しかも私が最も苦手なコンピュータソフトの技術担当となったのです。自慢ではありませんが、私は大学を首席で卒業しています。成績もほとんどの科目がＡでした。その中で唯一Ｃだったのがコンピュータ工学です。つまり社会人早々、最も自分がやりたくないことをやらされたのです。
   そんな状態ですから仕事もやる気にならず、ずっと営業部門への配置転換を希望していました。また、私が所属していた技術本部は中途入社の転職組が中心で、新卒の新入社員には無関心な４０代以上の人が大半でした。そうした環境の中で、私はほとんど叱られることもなく最初の２年間を過ごしました。
   ところがその後、バブルが崩壊してから本格的に景気が悪くなり、利益を生み出さない技術本部はリストラの対象と
　

なり解散となりました。私も東京の本社から大阪の営業に配置転換となりました。
   その大阪の営業部隊の責任者をしていた部長は、大阪支社の中でも名物の怖い人で、業界で知らない人がいないようなトップセールスの人でした。配置転換したその日から厳しく叱責され、何度も「お前は社会人ではない！」と言われました。入社してすぐに身につけておくべき社会人としてのマナーが身についていないと、ほとんどの人が見捨てて相手にしてくれなくなります。私の場合は年齢的にギリギリセーフで当時の部長に指導していただき、今があるわけですが、この時、厳しく指導を受けていなければ今頃どうなっていたかと考えると、それは怖い話だと思います。