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機械工具商社経営ニュース2016年02月号Vol.39

現役機械工具商社 社長が語る!
連載:特別編(京都府 機械工具商社様レポート)
  「業務革命」導入ユーザー様レポート(6)
  K・マシン株式会社の成功事例③

  「業務革命」によって顧客満足度を最大化!

   当社では昨年末、手狭になった滋賀営業所を40㎡から150㎡の新営業所への引っ越しを行いました。滋賀営業所は、同社で初めて出した営業所でしたが、新規顧客開拓の成功により取引先の顧客数が拡大、そして、それに伴い在庫の必要性もこれまで以上に増してきたため、今回、在庫がおける広い新しい営業所への移転となりました。新しい滋賀営業所からはお客様へのアクセスも更によくなったため、今後、益々、新規顧客開拓を加速させることに繋がります。
   K・マシンでは「業務革命」により、インターネット経由で各支店と本社のサーバーを接続して使っています。そのため、本社からの在庫移動や、発送指示がすべて支店の端末から操作が可能です。また、支店では本社に比べてインターネットのスピードが遅く、業務処理に時間がかかる場合もありますが、「業務革命」の場合は、支店にいることの操作ストレスもなく、スムーズに業務処理を行えます。また、同社ではスピードは命と考え、今回の滋賀事業所移転に伴い、同じインターネットでも専用線並の速さが出るネット接続に変えました。これにより、お客様へのレスポンススピードを最大化させることが可能となり、業務効率も改善することができました。
   滋賀営業所が順調に業績を伸ばすことを可能としたのは、「業務革命」の本支店対応システムのおかげです。またもちろん、新規開拓にて新規顧客を増やす過程で、「業務革命」によるスピーディな顧客対応ができたことも同業他社との大きな差別化要素にもなったようです。
   2016年は年明けから中国株式市場の混乱など、波乱の幕開けとなっており、同業他社の経営者の話を伺っても昨年以上に不透明な一年になりそうです。しかし、そういう時代だからこそより一層の顧客満足を追求していくことが何よりも大切である、と私は考えております。最大の顧客満足はスピードです。クイックレスポンスを追及していく上で、「業務革命」は当社にとって強力な武器になっています。

先着5名様限定! K・マシン㈱に見学に来ませんか?
ご希望の方は下記までお電話ください
TEL  0120-955-490
三協システムサービス株式会社
               担当:八尾(やお)・成松(なりまつ)
   
菊井 健作
K・マシン 株式会社 代表取締役

地域密着型のテクニカル商社として、日本のものづくりをサポートしている。近年「FAエンジニアリング部」を立上げ、自動組立機・装置・省力化機械の開発・設計・製作を行い、各企業の省力化・コストダウン・品質向上を図っている。毎月一回「生産技術セミナー」を開催し、各企業の人材育成にも注力しており、大人気のセミナーとして毎回多くの参加者から満足の声を頂いている。こうした取り組みで年間60社以上の新規顧客開拓に成功。同社のユニークな取り組みは「中経出版 なぜこの会社には1ヶ月で700件の問い合わせがあったのか?」「同文館出版 生産財営業の法則100」でも紹介されている。関西IT百選で優秀賞を受賞。
   
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稼ぐ組織をつくる、管理職の為のリーダーシップ
【第39回】リーダーの仕事の中身で組織の盛衰が決まる
             記事 :船井総合研究所  片山和也氏

   前回のコラムではリーダーの行なうべき仕事について述べましたが、今の時代はリーダーの仕事の中身で組織の盛衰が決まる時代です。では今の時代、リーダーとして何をどのようにすれば厳しい時代を勝ち残ることができるのでしょうか。ここで一つの興味深い題材として、ジャレド・ダイアモンド著の「銃・病原菌・鉄」という本を取り上げたいと思います。この本はピューリッツア賞を受賞し、日本でも2000年に訳書が出されています。著者のダイアモンド氏はこの本の中で、なぜ世界は豊かに富める国と貧しく未発達の国に分かれたのか、その原因を突き止めるべく調査分析を行いました。そしてその答えを「地理的要因である」と結論づけました。つまり農業に適した土地で家畜いて生産性が高く、その結果食料の確保以外のことに従事する人を出すことができた民族は、その後に鉄を発明するに至り発展したといいます。ところが熱帯など、農業の生産性が低く人間の代わりに働く家畜がいない土地にいた人たちは皆が日々の食料確保に追われ、新たな技術を生み出す余裕がありませんでした。こうしたことの長い蓄積が、先ほど述べたような豊かな国と貧しい国に二分することになったというのです。ではこの結論を、今の会社組織に当てはめればどのようなことが言えるでしょうか。
   それは目先の売上も稼ぎつつ、その上で将来の戦略を考えて手を打つリーダーの率いる組織は発展し、そしてその逆の目先の売上しか追っていないリーダーの率いる組織は厳しい状態に追い込まれるということです。事実、今業績が比較的堅調な会社の共通点は、3年前の主力顧客と今の主力顧客がほぼ入れ替わっている会社です。つまり戦略的に新規開拓や深耕開拓を続けてきた会社です。逆に3年前の主力顧客と今の主力顧客に大きな変化の無い会社というのは業績が悪く苦戦を強いられています。組織的な新規開拓というのは、リーダーのリーダーシップに加えて戦略性が伴わなければ、成果を上げることはできません。リーダーが日々の仕事に追われ、目先の忙しさからルーチンワークに陥っていてはダメなのです。

片山和也
株式会社船井総合研究所 シニアコンサルタント

船井総研における支援実績ではトップクラス。近年ではインターネットやカタログを中心としたダイレクトマーケティングに携わり成果を上げている。特にWebサイト設計や具体的なカタログ提案など、実践的な内容のコンサルティングに定評がある。著書に『上手な「商談」のつくり方・すすめ方』(同文舘出版)、『なぜこの会社には1ヶ月で700件の引き合いがあったのか?』(中経出版)等がある。





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